内容来源：信息系统项目管理师教程 (第4版）
文章内容主要为第4版教程的核心重点内容。

20.1 项目集管理

20.1.1 项目集管理标准

20.1.2 项目集管理角色和职责

1. 项目集发起人

项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成 功的人。

其典型职责包括：

• 为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致：
• 使效益实现交付；
• 消除项目集管理与交付的困难和障碍。

2. 项目集指导委员会

项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实 践。项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者 组成，这对于制定项目集目标、战略和运营计划至关重要。项目集指导委员会的典型职责 包括：

• 为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；
• 提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；
• 确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；
• 举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金；
• 支持或批准项目集的建议和变更：
• 解决并补救上报的项目集问题和风险；
• 提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成；
• 管理决策的制定、施行、执行和沟通；
• 定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明；
• 审查预期效益和效益交付；
• 批准项目集收尾和终止。

3. 项目集经理

• 项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项 目集的管理、实施和绩效负责。项目集经理的典型职责包括：
• 在项目集管理绩效域内开展工作；
• 与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导；
• 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级；
• 与治理机构、发起人及(适用时)项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战 略和持续的组织支持保持一致；
• 与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维 持项目集所带来的效益；
• 确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；
• 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成 工作并交付预期的效益；
• 为项目集团队提供有效和适当的管理决策。

4. 其他影响项目集的干系人

20.1.3 项目集管理绩效域

项目集管理绩效域包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参 与、项目集治理和项目集生命周期管理。

1. 项目集战略一致性

项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。 项目集经理应确保项目管理计划与项目集的目标和预期效益保持一致。从项目集构建阶段开始， 项目集战略一致性贯穿始终，并持续到项目集生命周期结束。

2. 项目集效益管理

项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持。项目集效益管理在整个项目集 期间，各绩效域都要持续性、周期性交互，在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则 为自下而上的形式。项目集生命周期与项目集效益管理的绩效域的关系如图20-2所示。在整个 项目集治理阶段，都要进行项目集绩效数据评估，以确保项目集产生预期的效益和成果。

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3. 项目集干系人参与

4. 项目集治理

项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩 效域。项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集 及其战略，从而实现项目集效益的交付。项目集经理负有管理责任，应确保项目集团队理解并 遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。

5. 项目集生命周期管理

为了确保实现效益，项目集各组件要与组织战略目的和目标保持一致性。这些组件包括项 目、子项目集和其他项目集相关活动。由于项目集本质上涉及一定程度的不确定性、变更、复杂 性和各组件之间的相互依赖性，因此需要建立一套适用于不同阶段的通用和一致的过程。这些相互独立的阶段有时可能重叠，共同构成项目集生命周期。在项目集生命周期中被执行的活动取决 于项目集的具体类型，通常在资金获得批准和项目集经理被指定前开始。为成功向组织交付效益， 项目集要分为3个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集收尾阶段。

(1)项目集定义阶段。为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目 评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划。

(2)项目集交付阶段。为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各 项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段。

• 组件授权与规划；
• 组件监督与整合；
• 组件移交与收尾。

(3)项目集收尾阶段。将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活 动。在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个 项目集。

20.2 项目组合管理

20.2.1 项目组合管理标准

20.2.2 项目组合管理角色和职责

1. 项目组合管理经理

项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括 项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。 其主要职责包括：

• 向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致；
• 依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值；
• 提供适当的建议或行动方案；
• 影响与管理资源分配过程；
• 监管或与项目组合组件经理进行实施协调；
• 接收项目组合组件绩效和进展方面的信息；
• 向高级管理层汇报项目组合的进展。

2. 项目组合管理中的其他角色

项目组合管理中的其他角色包括：

(1)发起人。为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目 组合的成功负责。发起人通常会参与到项目组合治理机构中，在项目组合及其流程建立和持续 管理方面与项目组合经理密切合作。

(2)项目组合治理机构。由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导 和监督项目组合管理活动，评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确 保项目组合管理过程可控。适当的治理是履行职责、优化投资、向决策者升级问题和改善沟通 的基础和关键。

(3)项目组合、项目集和项目管理办公室(PMO)。一个提供多种能力和流程、支持项目 组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合。

(4)项目组合分析师。负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管 理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。项目组合分析师可以与其他角色 相结合并进行相应的裁减，以满足组织需求。

(5)项目集经理。负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致。

(6)项目经理。负责根据相应的目标和规范，有效地启动、规划、执行、监控、收尾项目组 合内的指定项目。项目经理直接或间接地向项目组合经理、PMO或治理机构提供项目绩效指标。

(7)变更控制委员会。负责审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。

20.2.3 项目组合管理绩效域

项目组合管理绩效域代表了一系列良好实践，如图20-3所示，包括项目组合生命周期、 项目组合战略管理、项目组合治理、项目组合产能与能力管理、项目组合干系人参与、项目组 合价值管理和项目组合风险管理。

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1. 项目组合生命周期

项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化4个阶段组成。

(1)启动阶段。启动阶段拉开了项目组合的序幕。此阶段的主要活动是验证业务和运营战 略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟 通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划。

(2)规划阶段。规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识。

(3)执行阶段。执行阶段是通过其各个组件和运营来实施的，包括对项目组合的执行情况， 以及各组件的绩效标准进行评审和汇报；对提出的变更基于持续的组织需要来进行评审，组织 环境的变更可能迫使组件优先顺序要重新排列或者引入新组件。其主要活动包括：

• 项目组合内所有组件的交付；
• 管理和解决项目组合及其组件之间的风险与问题：
• 引导项目组合和组件的沟通汇报；
• 根据需要重新排序和变更子项目组合；
• 以组件交付为基础监督收益实现的潜能：
• 管理给项目组合的有限资产和资源。

(4)优化阶段。通过最大化可用的条件、制约因素和资源，使项目组合尽可能高效的过程。 组织通常会安排定期的优化，但在增加或关闭组件时，也会触发此活动。

2. 项目组合战略管理
3. 项目组合治理

项目组合治理是在某个框架内的一套实践、职能与过程，以一套引领项目组合管理活动的 基本规范、规则或价值作为框架基础，优化投资并满足组织战略和运营目的。治理与管理不同，治理与决策制定、监管、控制和整合有关。管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以 达成组织目标。

决策制定职能包括一组过程与活动，提供整体的治理结构，为项目组合及其组件授予管理 权力。监管职能提供治理过程与活动来支持对项目组合及其组件的决策与导向；控制职能提供 过程与活动来对项目组合及其组件进行监控、测量和报告；整合职能则提供过程和活动来支持 项目组合及其组件间的战略一致性。

4. 项目组合产能与能力管理

1)产能管理

产能主要涉及4个类别：

• 人力资本：可用的支持项目组合的人力资源。
• 财务成本：可用的支持项目组合的资金。
• 资产：可用的实物资产，如设备、办公环境、固定资产和存货等。
• 智力资本：可用的专利、版权等。

2)能力管理

能力是一个组织为了交付产品或服务，通过人员、过程和系统等形成整合执行的水平。能力 管理是组织为持续提升能力，提供新能力构建、能力评估、能力保持和发展等一系列过程与活动。

5. 项目组合干系人参与

项目组合层级的干系人与项目组合组件层级的干系人有显著不同，差 异不仅与干系人的层级有关，还与所涉及的干系人利益有关。项目组合的干系人主要解决交付 策略和分配资源，而项目集的干系人主要涉及收益管理，项目的干系人则要处理质量、时间、 成本等交付范围。这些不同的利益意味着项目组合干系人和项目组合组件干系人是不同的角色。

6. 项目组合价值管理

价值是衡量实体/服务所实现的影响力的一个指标，如提高的收入、增加的利润、降低的 风险等。在把项目组合对环境的作用、组织的目的及可能导致创建或重构一个项目组合的战略 开发联系起来的场景中，高效的项目组合价值管理需要的关键活动主要包括：协商期望的价值、 最大化价值、实现价值、测量价值和报告价值等。

7. 项目组合风险管理

项目组合风险管理是确保项目组合的组件的战略和业务模式实现最大可能的成功，它通过 平衡积极的机会和消极的威胁来完成。项目组合风险管理将项目组合组件、组织策略、业务模 式和环境因素对正优化项目组合的价值目标，从而形成跨组件协同项目组合执行的结果。风险 和变更在一个非线性相互作用的环境中被接受和管理，以组织最大化价值为目的。

20.3组织级项目管理

20.3.1 组织级项目管理标准

OPM通过将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织因素连接起来，以提升组织 能力，支持战略目标。组织测量其能力，然后计划并实施改进，系统地实现适合其变革意愿及 其期望的未来状态的最佳实践。

20.3.2 业务价值与业务评估

业务评估是建立OPM框架的必要组件。组织管理层或发起人需要说明实施OPM解决的业 务问题、OPM特征和关键绩效指标的定义。尽可能通过财务量化的方式确定收益，确定OPM 实施成本和投资回报，即实施或改进选定的OPM能力的成本，并将其转变为改进的组织成果， 以及成果改进后的结果所带来的收益。

20.3.3 OPM框架要素

组织级项目管理框架描述了提供持续支持所需的要素。 OPM框架的关键要素包括：OPM治理、OPM方法论、知识 管理和人才管理

1. OPM方法论

组织通过建立和整合被认为最有可能提供预期收益的项 目组合、项目集和项目方法论的要素来开发和改进OPM方法论。

2. 知识管理

在OPM框架内，知识管理通常侧重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实 践、流程整合和组织持续改进的组织目标。知识管理应涵盖完整的知识管理生命周期，包括知 识从开始直到在组织中成功应用并使实际举措实现收益。在OPM的知识管理中应关注：增加 OPM知识所需的文档、需要获取知识所需资源、个人增强确保OPM成功所必需的知识。

3. 人才管理

大多数组织都有评估和提供个人绩效反馈的流程，由集中化的职能部门执行。在OPM框 架下的人才管理，这个职能部门跟踪项目管理群体的职业化发展，晋升评审流程应与已定义的 工作角色和工作级别的要求保持同步，与项目组合、项目集和项目经理的职业化发展保持一致。 与组织所需的相应职责、经验、知识、技能和教育进行融合和修订等内容，可以在PMI发布的 《项目经理能力发展框架》中获取更多典型实践。

4. OPM治理

OPM治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动 来实现，负责在权限范围内签署或批准有关OPM要素。

20.3.4 OPM成熟度模型

OPM成熟度是指组织以可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平。

以下提供了OPM成熟度级别特征的一般描述，可应用于项目组合、项目集和项目。

(1)级别1。初始或临时的OPM。项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖 于执行工作的人员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情 况。存在的OPM流程是临时的或无序的。

(2)级别2。项目层级采用OPM。根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监 督和控制项目。但是OPM流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异。

(3)级别3。组织定义的OPM。项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的。项目团队 遵循组织建立的OPM流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。OPM流程 在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控OPM流程绩效。

(4)级别4。量化管理的OPM。组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。OPM 流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标。OPM流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织 增加价值的改进机会。

(5)级别5。持续优化的OPM。组织稳定且专注于持续改进。OPM与组织战略的一致性， 以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的OPM流程，促进了组织的敏捷和创新。在优化的 组织中，已建立了有效的持续改进，以及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好， 项目组合经过优化以确保业务价值。

20.4 量化项目管理

量化管理(Quantitative Management)是指以数据为基础，用统计或其他量化的方法来分析 和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和 发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式。

20.4.1 量化管理理论及应用

1. 量化管理理论

2. 统计过程控制

统计过程控制(Statistical Process Control,SPC)是指应用统计技术对工作过程中的各个阶 段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品 与服务符合规格要求的一种管理技术。

统计过程控制是一种预防性方法，强调全员参与。

统计过程控制理论认为，过程的能力是存在波动性的：一种波动是正常的波动，任何组织 或个人执行过程的能力都会有一定的波动性，这是正常的；另一种波动是异常的波动，可能有 特殊成因造成了能力的异常波动，这是异常情况，需要识别并管理。

3. 量化管理应用

1)六西格玛(Six Sigma,6σ)

六西格玛认为业务流程改进 遵循5步循环改进法，即DMAIC模式：

(1)定义(Define)。识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。

(2)度量(Measure)。定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。

(3)分析(Analyze)。分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排 列的影响过程和产品质量的变量。

(4)改进(Improve)。优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标。

(5)控制(Control)。建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去， 不会返回到改进前的状态。

20.4.2 组织级量化管理

CMMI模型和六西格玛均为组织级量化管理工作提供了方法和实践的指导。建立组织级的量化管理体系的内容主要包括：定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及 数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型。

1. 定义组织量化过程性能目标

组织在定义目标过程中，还应依据质量和过程性能目标对战略规划及业务目标的影响程度， 为量化目标排定优先级，从而解决组织有多项管理能力目标需要满足时的优先排序问题。当组 织存在多个目标需要达成，且达成目标的条件互相制约和影响时，可使用优化组合方法遍历不 同的过程方案，选择最能达成目标的最优过程组合方案。

2. 识别关键过程
3. 建立度量体系及数据收集
4. 建立过程性能基线

建立过程性能基线(Process Performance Baseline,PPB)的目的是通过历史数据刻画组织 当前项目各个过程的能力，确定过程能力的稳定范围，为管理决策提供数据化支持，并为后续 项目的估算、计划与管理工作提供可参考的数据基准。建立过程性能基线的步骤主要包括：获 取所需数据、分析数据特征、建立过程性能基线、发布和维护过程性能基线。

5. 建立过程性能模型

建立过程性能模型的步骤主要包括： 识别建模因子、建立过程性能模型、检验过程性能模型以及评审和发布过程性能模型。

关系数判定各个因子数据与结果数据的相关性，每个因子记为x,输出记为y,x与y相关性系 数r(x,y)计算公式如下所示。

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20.4.3 项目级量化管理

1. 项目过程性能目标定义

组织每个项目启动时，项目团队应依据组织级质量与过程性能目标要求、客户或服务对象 交付要求及其他相关干系人的管理要求，结合项目团队自身项目过程能力数据，设定项目质量 与过程性能目标。该目标需要优先保证客户或服务对象要求，同时兼顾组织及其他干系人的需 要，且保证目标设置的合理性，避免不合理目标影响项目的有效策划。

2. 过程优化组合

项目的质量与过程性能目标设定时通常存在多个目标，对项目各个过程的执行方案组合的 选择需要同时权衡多个目标的达成情况，以此满足各相关干系人对项目的需求、期望和限制。 由于组织各个过程的基线分组较多，可使用蒙特卡洛模拟的方法遍历每一种过程组合，从而判 定满足项目质量与过程性能目标的最优过程组合方案。

3. 过程性能监控

在项目执行过程中，目标分解的目的是将项目的质量与过程性能目标量化分解至各个过程 或阶段，再分解至对过程或阶段产生关键影响的因子。而过程性能监控是目标分解的逆向过程： 首先监控关键影响因子是否满足分解要求，其次监控过程性能的稳定性和符合性，最后监控整 个项目质量与过程性能目标的达成情况。

4. 项目性能预测

在项目各过程性能的稳定性及符合性满足后，需要在每个阶段或里程碑处，对项目最终质 量与过程性能目标的达成性进行量化预测，从而了解项目当前的进展情况是否可达成最终的项 目质量与过程性能目标。

20.5 项目管理实践模型

20.5.1 CMMI模型

CMMI(Capability Maturity Model Integration,能力成熟度模型集成)模型主要用于指导组 织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评

1. CMMI模型实践

CMMI将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为4大能力域类别：

• 行动(Doing):用于生产和提供优秀解决方案的能力域。
• 管理(Managing):用于策划和管理解决方案实施的能力域。
• 使能(Enabling):用于支持解决方案实施和交付的能力域。
• 提高(Improving):用于维持和提高效率效能的能力域。

2. CMMI级别与表示方法

(1)第1级初始级：各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行，例如，在软 件研发和管理方面组织能够执行需求开发、编码实现、系统测试及项目计划和监控这些工作。 其级别特征主要包括：

• 满足实践域意图的初步方法能够得到基本实现；
• 没有一套完整的实践来满足实践域的全部意图；
• 开始专注于能力问题。

(2)第2级管理级：所有第1级的要求都已经达到，另外，组织在项目实施上能够遵守 项目团队既定的工作计划与流程，对需求、任务、产出物、度量数据、相关的实施人员能够实 现相应的管理，对整个流程进行监测与控制。达到成熟度2级水平的组织对项目有一系列管理 方式，避免了组织完成各个项目目标的随机性，保证了组织内项目实施的成功率。每个项目都 可以使用自己的方式达到实践域的目标，其级别特征主要包括：

• 简单但完整的一组实践，能够满足实践域的全部目的；
• 不需要使用组织资产或标准；
• 对项目的各个方面实现了管理；
• 实践的意图可以基于项目以各种方式得到满足。

(3)第3级定义级：所有第2级实践的意图和价值都已经达到，并且组织能够根据自身 的情况定义适用于自身的标准过程，将这套管理体系与流程实现制度化。同时，要求组织能够 建立过程资产，基于历史项目的可复用过程资产(包括管理资产和技术资产)得到有效的复用， 从而提高项目的成功率。组织不仅能够在当前同类项目上取得成功，也能够在其他项目上成功。 组织的管理流程成为组织的一种文化，成为组织的财富。其级别特征主要包括：

• 采用组织标准流程开展各项工作：
• 能够依据项目特征对组织的标准流程进行裁剪以解决特定的项目和工作特征；
• 项目能够使用和向组织贡献过程资产。

(4)第4级量化管理级：所有第3级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织的管理 实现了量化，实现了可预测。通过统计或其他量化技术来实现过程性能的稳定性监控和复合型 监控，实现管理的精细化，降低项目在过程能力和质量上的波动。组织能够通过历史数据构建 可预测模型，对组织和项目的质量和过程性能目标实现可预测。其级别特征主要包括：

• 使用统计和其他量化技术来监测，完善或预测关键过程领域，从而实现组织或项目的质 量与过程性能目标；
• 以统计和量化管理的方式了解组织或项目的效率效能变化，并根据质量和过程性能目标的情况管理组织和项目的效率效能。

(5)第5级优化级：所有第4级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织能够充分利 用其管理数据和量化的方法对组织在项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内容进行预 防。组织能够主动地改进标准过程，运用新技术和方法实现流程的持续优化。其级别特征主 要包括：

• 使用统计和其他量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现，包括业务、度量和效 率效能以及质量与过程性能目标；
• 能够通过基于量化的持续优化来持续支持组织业务目标的达成。

3. 基于CMMI的过程改进

20.5.2 PRINCE2模型

1. PRINCE2概述

PRINCE2结构包括原则、主题、流程和项目环境，如图20-9所示。

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2. PRINCE2原则

3. PRINCE2主题

4. PRINCE2流程

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