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组织治理是协调组织利益相关者之间关系的一种制度 安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效， 确保组织运行的可持续发展。良好的组织治理可为组织高质量和可持续发展提供重要支撑。
21.1 组织战略组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要 基础。组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。
22.1.1 组织战略要点
战略目标
战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了组织在该战略期 间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心。
战略类型
常见的组织总体战略类型主要包括：
发展型战略：是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。组织可根 据其战略定位和实际情况选择不同的发展型战略。
稳定型战略：是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战 略起点的运行绩效范围和水平的一种战略。这是一种风险相对较低的战略。当组织较为 满意过去的运行绩效和 ...
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20.1 项目集管理20.1.1 项目集管理标准20.1.2 项目集管理角色和职责
项目集发起人
项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成 功的人。
其典型职责包括：
为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致：
使效益实现交付；
消除项目集管理与交付的困难和障碍。
项目集指导委员会
项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实 践。项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者 组成，这对于制定项目集目标、战略和运营计划至关重要。项目集指导委员会的典型职责 包括：
为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；
提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；
确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；
举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金；
支持或批准项目集的建议和变更：
解决并补救上报的项目集问题和风险；
提供监督， ...
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18.1 干系人绩效域干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能。在项目整个生命周期过程中，有效执行本 绩效域可以实现的预期目标主要包含：①与干系人建立高效的工作关系；②干系人认同项目目 标；③支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益；④反对项目的干系人没有对项目产生负 面影响。
在项目整个生命周期过程中，为了有效执行干系人绩效域，项目经理需要重点促进干系人 的参与。
18.1.1 绩效要点促进干系人参与
为了有效地让干系人参与，项目经理可带领项目团队按 照图18-1所示步骤开展工作。
（1）识别。在组建项目团队之前，可以先识别高层级的干系人，再逐步逐层识别详细的干 系人。识别过程中需要注意：有些干系人很容易识别，如客户、发起人、项目团队、最终用户 等，但有些干系人很难识别，需要综合考虑项目所处的内外部环境再进行详细挖掘。在项目进 展期间，如果出现新的干系人或者干系人环境发生了变化，项目团队需要重复进行干系人识别 活动。
（2）理解和分析。一旦识别了干系人，项目经理和项目团队就需要尽力去了解干系 ...
信息系统项目管理师
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17.1 管理基础17.1.1 管理的重要性17.1.2 管理新实践17.2 项目干系人管理过程17.2.1 过程概述项目干系人管理的过程包括：
识别干系人：定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力 和对项目潜在的影响。
规划干系人参与：根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系 人参与项目的方法。
管理干系人参与：与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，并处理问题，以促 进干系人合理参与。
监督干系人参与：监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理 参与项目。
17.2.2 裁剪考虑因素17.2.3 敏捷与适应方法频繁变化的项目更需要项目干系人的有效互动和参与。为了开展及时且高效的讨论并制定决 策，适应型团队会直接与干系人互动，而不是通过层层的管理级别。客户、用户和开发人员在动 态的共创过程中交换信息，干系人参与和满意程度更高。在整个项目期间保持与干系人群体的互 动，有利于降低风险、建立信任和及时做出项目调整，从而节约成本， ...
信息系统项目管理师
未读
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19.1 配置管理配置管理是为了系统地控制配置变更，在信息系统项目的整个生命周期中维持配置的完整 性和可跟踪性，而标识信息系统建设在不同时间点上配置的学科。在（GB/T11457）《信息技术 软件工程术语》中，将“配置管理”正式定义为：“应用技术的和管理的指导和监控方法以标识 和说明配置项的功能和物理特征，控制这些特征的变更，记录和报告变更处理和实现状态并验 证与规定的需求的遵循性”
19.1.1 管理基础
配置项（Configuration Item，CI）
比较典型的配置项包括项目计划书、技术解决方案、需求文档、设计文档、源代码、可 执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据、设备型号及其关键部件等，它们经评审和检查通过后进入配置管理。所有配置项都应按照相关规定统一编号，并以一定的目录结构保存在 CMDB中。例如，在信息系统的开发项目中需加以控制的配置项可以分为基线配置项和非基线 配置项两类，基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的 各类计划和报告等。 ...
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15.1 管理基础15.1.1 项目风险概述每个项目都在两个层面上存在风险：一是每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险； 二是由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。项目风险管理过程同时兼顾 这两个层面的风险。
15.1.2 风险的属性
风险事件的随机性
风险事件的发生及其后果都具有偶然性。这种性质叫随机性。风险事件具有随 机性。
风险的相对性
风险总是相对项目活动主体而言的。同样的风险对于不同的主体有不同的影响。人们对于 风险事件都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。对于项目风险，影响人 们的风险承受能力的因素主要包括：
收益的大小：收益总是伴随损失。损失的可能性和数额越大，人们希望为弥补损失而得 到的收益也越大。反过来，收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。
投入的大小：项目活动投入得越多，人们对成功所抱的希望也越大，愿意冒的风险也就 越小。
项目活动主体的地位和拥有的资源：级别高的管理人员比级别低的管理人员能够承担的 风险相对要大。同一风险，不同的个人 ...
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项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、存储和最终处理项目信息所需的过程。
14.1 管理基础14.1.1 沟通具体形式包括：
书面形式：实物或电子形式。
口头形式：面对面或远程形式。
正式或非正式形式：通过正式的纸质文件或社交媒体。
手势动作：语调和面部表情。
媒体形式：图片、行动或借助其他媒介。
遣词造句：表达某种想法的词语往往不止一个，须留意各词语的含义会存在细微差异。
14.1.2 沟通模型沟通模型的关键要素包括：
编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言。
信息和反馈信息：编码过程所得到的结果。
媒介：用来传递信息的方法。
噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）。
解码：把信息还原成有意义的思想或想法。
14.1.3 沟通分类沟通活动可按多种维度进行分类，主要包括：
内部沟通：针对项目内部或组织内部的干系人。
外部沟通：针对外部干系人，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡 导者。
正式沟通：报告、正式会议（定期或临时）、会议 ...
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16.1 管理基础16.1.1 协议/采购合同项目采购管理过程涉及用协议来描述买卖双方的关系。
16.1.2 管理新实践16.2 项目采购管理过程16.2.1 过程概述项目采购管理过程包括：
规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。
实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。
控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。
16.2.2 裁剪考虑因素16.2.3 敏捷与适应方法在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营 造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益。
在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更 稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议(MSA)来管理整体协作关 系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作， 而不会对主体协议造成影响。
16.3 规划采购管理规划采购管理是记录项 ...
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项目资源是指对于项目来说，一切具有使用价值，可为项目接受和利用，且属于项目发展 过程所需要的客观存在的资源，包括实物资源和团队资源。项目资源管理是为了降低项目成本， 而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控 制等的活动。
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用完成项目所需的实物资源，包括设 备、材料、设施和基础设施；团队资源指的是人力资源，团队资源管理相对于实物资源管理， 包含了技能和能力要求。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能 随项目进展而增加或减少，项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对 团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。
13.1 管理基础13.1.1 相关术语和定义
项目团队
项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色 与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项 目进展而增加或减 ...
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项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。
11.1 管理基础11.1.1 重要性和意义
项目成本管理的作用和意义
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
项目成本管理的重要性
项目成本管理是在项目实施过程中，通过相关技术和方法，尽量使项目实际发生的成本 控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。
项目成本失控的原因
发生成本失控的原因主要包括：
（1）对工程项目认识不足
（2）组织制度不健全
（3）方法问题
（4）技术的制约
（5）需求管理不当
11.1.2 相关术语和定义
项目成本概念及其构成
成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造 该活动或其组成部分所需资源的货币价值。
产品的全生命周期成本
产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得 阶段(设计、生产、安装和测试等活动)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生 ...
