六、项目管理概述
六、项目管理概述
Hunter内容来源：信息系统项目管理师教程 (第4版）
文章内容主要为第4版教程的核心重点内容。
6.1 PMBOK的发展
6.2 项目基本要素
6.2.1 项目基础
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
- 独特的产品、服务或成果
可交付成果是指在某一过程、 阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也 可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。
- 临时性工作
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时 间短。项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在(例如：客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更 致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示);无法获得所需的人力或物力资源；出于法律 或其他原因终止项目等。
- 项目驱动变更
项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个 状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值，通过成功完成一个或一 系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。
- 项目创造业务价值
- 项目启动背景
6.2.2 项目管理的重要性
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理 地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
6.2.3 项目成功的标准
6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
- 概述
一个项目可以采用 三种不同的模式进行管理：独立项目(不包括在项目集或项目组合中)、在项目集内、在项目组 合内。如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为 了获得分别管理无法获得的利益。
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
从组织的角度看：①项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目， 即“正确地做事”;②项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”
- 项目集管理
- 项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目 集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目 管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
- 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计 和建造、卫星发射以及系统整合。
- 项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的 项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
- 运营管理
- 运营与项目管理
- 组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于 战略目标的实现：①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并 提供所需资源，与组织战略保持一致；②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间 的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现。
6.2.5 项目内外部运行环境
- 组织过程资产
- 组织内部的事业环境因素
- 组织外部的事业环境因素
6.2.6 组织系统
项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且高效地开展项 目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响 力、能力、领导力等，以便成功完成项目。
- 治理框架
- 管理要素
- 组织结构类型
几种常见组织结构类型及其对项目的影响如表6-4所示。
PMO有如下几种不同类型：
- 支持型：支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其 他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程 度很低。
- 控制型：控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型 的PMO对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法 论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。
- 指令型：指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类 型的PMO对项目的控制程度很高。
PMO的一个主要职能是 通过各种方式向项目经理提供支持，包括：①对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理；②识 别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；③指导、辅导、培训和监督；④通过项目审计，监 督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；⑤制定和管理项目政策、程序、模板及 其他共享的文件(组织过程资产);⑥对跨项目的沟通进行协调等。
6.2.7 项目管理和产品管理
产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组 件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、 维护和开发产品(或服务)。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变 过程的一系列阶段。
产品管理可以表现为如下三种不同的形式。
（1）产品生命周期中包含项目集管理。
（2）产品生命周期中包含单个项目管理。
（3）项目集内的产品管理。
6.3 项目经理的角色
6.3.1 项目经理的定义
项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域 或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派， 负责领导团队实现项目目标。
6.3.2 项目经理的影响力范围
- 概述
- 项目
- 组织
- 行业
- 专业学科
- 跨领域
6.3.3 项目经理的能力
- 概述
为了最有效地开展工作，项目经理需要平衡这三 种技能。
- 项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮 助达成项目目标。
- 战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务 成果。
- 领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务 目标。
- 项目管理技能
项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
- 战略和商务管理技能
战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的决 策及行动的能力。
- 领导力技能
领导力对组织项目是否成功至关重要，领导力技能指导、激励和带领团队的能力。这些技 能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等。项目经理需要运用领导 力技能与所有项目干系人进行合作。
- 领导力与管理
“领导力”不等同于“管理”。“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置 到另一个位置。“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位 置。二者的主要的区别如表6-5所示。
1）领导力风格
项目经理可以采用多种领导力风格，包括：①放任型(允许团队自主决策和设定目标，又 被称为“无为而治型”);②交易型(根据目标、反馈和成就给予奖励);③服务型(做出服务承 诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利：关注人际关系、团体 与合作；服务优先于领导);④变革型(通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造， 以及个人关怀提高追随者的能力);⑤魅力型(能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信； 说服力强);⑥交互型(结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)等。
6.4 价值驱动的项目管理知识体系
价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命 周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统
6.4.1 项目管理原则
项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项 目执行过程中保持一致性。项目管理原则包括：①勤勉、尊重和关心他人；②营造协作的项目 团队环境；③促进干系人有效参与；④聚焦于价值；⑤识别、评估和响应系统交互；⑥展现领 导力行为；⑦根据环境进行裁剪；⑧将质量融入到过程和成果中；⑨驾驭复杂性；⑩优化风险 应对；①拥抱适应性和韧性；②为实现目标而驱动变革。
- 原则一：勤勉、尊重和关心他人
项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、关心和可 信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺。
- 原则二：营造协作的项目管理团队环境
项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、 有效果地实现共同的目标。
- 原则三：促进干系人有效参与
积极主动地让干系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。
- 原则四：聚焦于价值
针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行持续评估并作出调整。
- 原则五：识别、评估和响应系统交互
从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。
- 原则六：展现领导力行为
展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持。
- 原则七：根据环境进行裁剪
根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使用 “合适”的过程来实现预期成果，同时最大化价值、管理成本并提高速度。
- 原则八：将质量融入到过程和成果中
保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途 和验收标准保持一致。
- 原则九：驾驭复杂性
- 不断评估和确定项目的复杂性，使项目团队能够在整个生命周期中，成功找到正确的方法 应对复杂情况。
- 项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为复杂性是风险、依赖性、事件或相互关系等许 多因素交互形成的。
- 原则十：优化风险应对
持续评估风险(包括机会和威胁),并采取应对措施，控制其对项目及其成果的影响(机会 最大化，威胁最小化)。
- 原则十一：拥抱适应性和韧性
将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。
- 原则十二：为实现目标而驱动变革
驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法，完成从当前状态过渡到 项目成果所带来的预期的未来状态。
6.4.2 项目生命周期和项目阶段
- 项目生命周期和项目阶段
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、 迭代或交叠进行。项目生命周期适用于任何类型的项目。 项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准 备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构，如图6-6所示。
通用的生命周期结构具有的特征：①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到 最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势，如图6-6所示。②风险与不确定性在 项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低； 做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高，如图6-7所示。
- 项目生命周期类型
在项目生命周期内的一个或多个阶段通常会对产品、服务或成果进行开发，开发生命周期 可分为预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)和混合型多种类型，采用不 同的开发生命周期的项目会呈现出不同的项目生命周期的特点。
（1）预测型生命周期。采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需 求的项目，又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时 间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某 一特定类型的工作，如图6-8所示。
高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规 划，但有些情况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行。
（2）迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定， 但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，如图6-9所示。
（3）增量型生命周期。采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品 功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足 够的能力，才能被视为完整的，如图6-10所示。
迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量 方法是渐进地增加产品的功能。
（4）适应型生命周期。采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于 需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准， 每次迭代(又称“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系 人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级， 如图6-11所示。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把 需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
（5）混合型生命周期。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目 管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。各生命周期的联系与区别如表6-6所 示。开发生命周期需要足够灵活，才能够应对项目包含的各种因素。
6.4.3 项目管理过程组
项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目 管理过程组不同于项目阶段：①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑 上的划分；②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目 活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。
项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
- 启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的 开始。
- 规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
- 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
- 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
- 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。
- 适应型项目中的过程组
（1）启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。
需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内 朝最新的目标推进。
（3）规划过程组。在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该 让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定 性。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规 划。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化 到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做 多少规划工作，以及什么时间做。
（3）执行过程组。高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目 标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员 高度投入，制订出切合实际的计划。
（4）监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单， 对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：
- 针对未完成的工作项：在项目团队的协助(分析并提供有关技术依赖关系的信息)下， 业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项 清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。
- 针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列 所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。
（5）收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序， 以便首先完成最具业务价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创 造出一些有用的业务价值。这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败，而更像是 一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。
- 适应型项目中过程组之间的关系
（1）以迭代方式顺序开展的项目。适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称 为“迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程，为了有效管理高度复杂且 充满不确定性和变更的项目，重复开展项目管理过程组会产生管理费用，在迭代的各个阶段， 所需的人力投入水平如图6-13所示。
（2）持续反复开展的项目。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项 目管理过程组。采用这种方法，工作一旦开始，计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和 改进项目管理计划的所有要素，这种方法中的过程组相互作用如图6-14所示。
6.4.4 项目管理知识领域
大多数情况下大部分项目通常使用的十大知识领域，包括：
（1）项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
（2）项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
（3）项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。
（4）项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、 筹资、管理和控制。
（5）项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满 足干系人的期望。
（6）项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
（7）项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、 管理、控制、监督和最终处置。
（8）项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险 应对和监督风险。
（9）项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
（10）项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的 期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域，例如，建造项目可能需要财务管理或安全 与健康管理。表6-7列出了项目管理五个过程组和十大知识领域。
6.4.5 项目绩效域
项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。项目绩效域是项目执行过程中 需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目 成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八 个项目绩效域。这些绩效域共同构成了一个统一的整体。这样，绩效域就可以作为一个整合系 统运作，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。
6.4.6 价值交付系统
价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统 包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。
- 创造价值
项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，为干系人创造价 值，项目可以通过以下方式创造价值：①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结 果；②做出积极的社会或环境贡献；③提高效率、生产力、效果或响应能力；④推动必要的 变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；⑤维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的 收益等。
- 价值交付组件
可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。 这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。
- 信息流
当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效， 能够使系统与战略保持一致
