内容来源：信息系统项目管理师教程 (第4版）
文章内容主要为第4版教程的核心重点内容。

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理 活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿 项目始终。

8.1 管理基础

8.1.1 执行整合

项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目 总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。 整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色：

• 组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项 目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于 项目的整合与执行。
• 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经 理需要整合过程、知识和人员。

1. 过程层面执行整合
2. 认知层面执行整合
3. 背景层面执行整合

8.1.2 整合的复杂性

在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。 作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义：①包含多个部分；②不同部分之间存在一系列关 联；③不同部分之间的动态交互作用；④这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相 加(例如突发性行为)。

8.1.3 管理新实践

8.1.4 项目管理计划和项目文件

项目管理过程中，会使用并产生两大类文件：一是项目管理计划；二是项目文件。二者一 般包含的内容，如表8-1所示。

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8.2 项目整合管理过程

8.2.1 过程概述

• 项目整合管理过程包括：①制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。②制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部 分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。③指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导 和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。④管理项目知识：使用现有知识并 生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。⑤监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目 进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。⑥实施整体变更控制：审查所有变更请求，批 准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结 果进行沟通。⑦结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。

• 在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。表8-2概括了项目整合管理的各个过程：

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8.2.2 裁剪考虑因素

8.2.3 敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成 员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围， 并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成 员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。

8.3 制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件 的过程。本过程的主要作用：①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；②确立项目的正式 地位；③展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。制定项目章 程过程的数据流向如图8-1所示。

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项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活 动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好， 最好在制定项目章程时就任命。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编 制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分 配项目资源。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组 合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资 金并提供资源。

8.3.1 输入

1. 立项管理文件

立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。

项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件， 项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之 前制定的，但需要定期审核。

2. 协议

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务水平协议(SLA)、协议书、意 向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

8.3.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 数据收集

可用于制定项目章程过程的数据收集技术主要包括：

• 头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头 脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向干系 人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
• 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
• 访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及 其他信息。

3. 人际关系与团队技能

制定项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括：

• 冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其 他内容达成一致意见。
• 引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参 与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达 成的行动计划和协议随后得到合理执行。
• 会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议 纪要和行动计划。

4. 会议

8.3.3 输出

1. 项目章程

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：①项目目的： ②可测量的项目目标和相关的成功标准；③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要 可交付成果；④整体项目风险；⑤总体里程碑进度计划；⑥预先批准的财务资源；⑦关键干系 人名单；⑧项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项 目结束);⑨项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);⑩委派的项目 经理及其职责和职权；?发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职 责达成共识。下面是一个项目章程的示例：

2. 假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制 约因素。

8.4 制定项目管理计划

制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综 合项目管理计划的过程。本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基 础及其执行方式。制订项目管理计划过程的数据流向如图8-2所示。

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项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复 杂程度的不同而不同。项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具 体项目的要求。项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准， 以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多 次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、 实施整体变更控制过程进行更新。在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

8.4.1 输入

1. 项目章程
2. 其它知识领域规划过程的输出

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。

3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

8.4.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 数据收集

可用于制订项目管理计划过程的数据收集技术主要包括：

• 头脑风暴：制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家和干系人也可以参与。
• 核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。 核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
• 焦点小组：召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
• 访谈：用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。

3. 人机关系与团队技能

制订项目管理计划需要的人际关系与团队技能主要包括：

• 冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面 达成共识。
• 引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力 支持得到的结论或结果。
• 会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目 管理计划。

4. 会议

通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段 工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐 明每个干系人的角色和职责。开工会议召开时机取决于项目特征：

• 对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参 与了规划，项目在启动之后就会开工。
• 对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行 (开发)阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目 执行阶段开始时召开。
• 对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

8.4.3 输出

项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领 域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的 具体需求。项目管理计划组件主要包括：

• 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管 理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与 计划。
• 基准：范围基准、进度基准和成本基准。
• 其他组件：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。 下面是一个项目管理计划示例：（P248）

8.5 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实 施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目 成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。指导与管理项目工作过程的数据流向如图8-3 所示。

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8.5.1 输入

1. 项目管理计划

项目管理计划的任何组件都可用作指导管理项目工作的输入。

2. 项目文件

可作为指导与管理项目工作过程输入的项目文件主要包括：

• 需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终 结果。
• 风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
• 风险报告：记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括 信息。
• 里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期。
• 项目进度计划：至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。
• 项目沟通记录：包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
• 经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对 哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
• 变更日志：记录所有变更请求的状态。

3. 批准的变更请求

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求， 必要时需要经变更控制委员会(Change Control Board,CCB)审查和批准。CCB是项目的所有 者权益代表，负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户 和项目所在组织管理层的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通 过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项 目进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可 能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。

4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

8.5.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 项目管理信息系统
3. 会议

8.5.3 输出

1. 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成 果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支 持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。

2. 工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结 果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行 过程中收集数据，再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析。

例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度 活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请 求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

3. 问题日志

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理 需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目 文件

4. 变更请求

变更请求时关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

变更请求一般包括：

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
• 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

5. 项目管理计划(更新)

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出

6. 项目文件（更新）

在指导与管理项目工作过程中更新的项目文件主要包括：

• 活动清单：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。
• 假设日志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制 约因素。
• 经验教训登记册：任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。
• 需求文件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。
• 风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在 风险管理过程中记录风险。
• 干系人登记册：如果收集到现有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。

7. 组织过程资产（更新）

8.6 管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。 管理项目过程的主要作用：①利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；②使当前项目创造 的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。管理项目 知识过程的数据流向如图8-4所示。

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从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识 在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用。知识存在于人们的思想中，人们不能 强迫别人分享自己的知识或关注他人的知识，因此，知识管理最重要的环节就是营造一种相互 信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。如果不激励人们分享知识或关注他人的知 识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。在实践中，可以联合使用知识管理工具 和技术(用于人际互动)以及信息管理工具和技术(用于编撰显性知识)来分享知识。

8.6.1 输入

1. 项目管理计划

项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入

2. 项目文件

可作为管理项目知识过程输入的项目文件主要包括：

• 资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。
• 项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
• 供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。
• 干系人登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。

3. 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、 成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项 目管理计划的组成部分。

4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

8.6.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 知识管理

• 知识管理工具和技术主要包 括：①人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专 家进行知识分享对话：②实践社区和特别兴趣小组；③会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；④工作跟随和跟随指导；⑤讨论论坛，如焦点小组；⑥知识分享活动，如专题讲座和 会议；⑦研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；⑧讲故事；⑨创造力和创意管理技 术；⑩知识展会和茶座；?交互式培训等。
• 可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立 知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

3. 信息管理

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知 识的分享，主要包括：①编撰显性知识的方法；②经验教训登记册；③图书馆服务；④信息收集； ⑤项目管理信息系统等。

4. 人机关系与团队技能

可用于管理项目知识过程的人际关系与团队技能主要包括：

• 积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
• 引导：有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。
• 领导力：可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。
• 人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享 创造条件。
• 大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

8.6.3 输出

1. 经验教训登记册

经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、 建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他 适用的内容。

2. 项目管理计划（更新）
3. 组织过程资产（更新）

8.7 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标 的过程。本过程的主要作用：①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的 行动；②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。本过程需要在整个项目期间开 展。监控项目工作过程的数据流向如图8-5所示。

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监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测 趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况，并识别需要特 别关注的地方。控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确 保它们能有效解决问题。

8.7.1 输入

1. 项目管理计划

监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目 工作过程的输入。

2. 项目文件

可用于监控项目工作过程输入的项目文件主要包括：

• 假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
• 风险登记册：记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
• 风险报告：记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。
• 里程碑清单：列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑。
• 估算依据：说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
• 问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
• 经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
• 成本预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别 任何必要的变更。
• 进度预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别 任何必要的变更。
• 质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议(包 括返工、缺陷(漏洞)补救、100??查等),以及在控制质量过程中发现的情况的 概述。

3. 工作绩效信息

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与 项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以 了解项目的执行情况。

在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效 测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供 背景。

4. 协议
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

8.7.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 数据分析

可用于监控项目工作过程的数据分析技术主要包括：

• 备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的 组合。
• 成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
• 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
• 根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理 为达成项目目标应重点关注的领域。
• 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理 意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行 趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必 要的预防措施建议。
• 偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查 目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差),可涉及持续时间估算，可以在每个知识领 域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时 间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适 的预防或纠正措施。

3. 决策

常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

4. 会议

8.7.3 输出

1. 工作绩效报告

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体 或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计 划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。

工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信 息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为 引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

2. 变更请求
3. 项目管理计划（更新）
4. 项目文件（更新）

可在监控项目工作过程更新的项目文件主要包括：

• 成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。
• 进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。
• 问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。
• 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防 措施。
• 风险登记册：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进 行管理。

8.8 实施整体变更控制

• 实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目 管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或 项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项 目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变 更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。实施整体变更控制过程的数 据流向如图8-6所示。

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• 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项 目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时 间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。
• 在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就 必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都 必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要 了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要 开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否 决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责 任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编 (或修订)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和(或)风险应对方案分析，这些变更可 能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

8.8.1 输入

1. 项目管理计划

可用作实施整体变更控制过程的输入的项目管理计划组件主要包括：

• 变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。
• 配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的 一致性和有效性。
• 范围基准：提供项目和产品定义。
• 进度基准：用于评估变更对项目进度的影响。
• 成本基准：用于评估变更对项目成本的影响。

2. 项目文件

可用于实施整体变更控制过程输入的项目文件主要包括：

• 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。
• 风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。
• 估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、 预算和资源的影响。

3. 工作绩效报告

对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、 挣值报告、燃烧图或燃尽图。

4. 变更请求
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

8.8.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 变更控制工具

配置控制和变更控制 的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注 识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更 和明确责任提供基础。

• 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。
• 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及 相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求 都已实现。 变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：
• 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。
• 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。
• 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或 做出其他决定。
• 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。

3. 数据分析

可用于实施整体变更控制过程的数据分析技术主要包括：

• 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
• 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

4. 决策

可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括：

• 投票：投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、 推迟或否决变更请求。
• 独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
• 多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评 估变更请求。

5. 会议

8.8.3 输出

1. 批准的变更请求

由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟 或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的 变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。

2. 项目管理计划（更新）
3. 项目文件（更新）

8.9 结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用：①存档 项目或阶段信息，完成计划的工作；②释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅 在项目或阶段的结束点开展。结束项目或阶段过程的数据流向如图8-7所示。

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在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标 均已实现。结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：

• 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；
• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
• 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存 档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；
• 为向下一个阶段，或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开 展的行动和活动：
• 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；
• 测量干系人的满意程度等。

1. 项目章程

2. 项目管理计划

项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。

3. 项目文件

可用于结束项目或阶段过程输入的项目文件主要包括：

• 假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
• 需求文件：用于证明符合项目范围。
• 里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。
• 风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。
• 风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。
• 估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。
• 变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
• 问题日志：用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。
• 经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。
• 项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。
• 质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
• 质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控 制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。

4. 验收的可交付成果

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的 项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

5. 立项管理文件
6. 协议
7. 采购文档
8. 组织过程资产

8.9.2 工具与技术

1. 专家判断
2. 数据分析

可用于结束项目或阶段的数据分析技术主要包括：

• 文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织 资产。
• 回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项 目的绩效。
• 趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式 调整。
• 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

3. 会议

8.9.3 输出

1. 项目文件（更新）
2. 最终产品、服务或成果

把项目交付的最终产品、服务或成果(对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或 成果)移交给客户。

3. 项目最终报告

用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含：①项目或阶段的概述；②范围目标、范围的 评估标准，证明达到完工标准的证据；③质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信 息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；④成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产 生任何偏差的原因等；⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结；⑥进度计划目标，包括成 果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来 实现情况；⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足 业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；⑧关于项目过程中发生的风 险或问题及其解决情况的概述等。

4. 组织过程资产（更新）

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