十三、项目资源管理

Hunter2023-12-042023-12-04

内容来源：信息系统项目管理师教程 (第4版）
文章内容主要为第4版教程的核心重点内容。

项目资源是指对于项目来说，一切具有使用价值，可为项目接受和利用，且属于项目发展过程所需要的客观存在的资源，包括实物资源和团队资源。项目资源管理是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动。
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用完成项目所需的实物资源，包括设备、材料、设施和基础设施；团队资源指的是人力资源，团队资源管理相对于实物资源管理，包含了技能和能力要求。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少，项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。

13.1 管理基础

13.1.1 相关术语和定义

项目团队

项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。

项目管理团队

项目管理团队(Project Management Team)是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。

项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。

项目经理
领导和管理

领导者(Leader)的工作主要涉及3个方面。①确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略；②统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标；③激励和鼓舞：在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。
通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标。
尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。
项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

权力

项目经理的权力有5种来源。

（1）职位权力(Legitimate Power)。来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

（2）惩罚权力(Coercive Power)。使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。

（3）奖励权力(Reward Power)。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。

（4）专家权力(Expert Power)。来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。

（5）参照权力(Referent Power)。由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者以及希望自己成为榜样者那样的人而产生的力量，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力，就要加强这些品质的修炼。

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。项目经理应不断拓展自己的权力，获取各方支持，以确保项目成功。尤其在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。
项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。

冲突和竞争

冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。

项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

团队发展阶段

优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。

（1）形成阶段(Forming)。一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。

（2）震荡阶段(Storming)。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。

（3）规范阶段(Norming)。经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。

（4）发挥阶段(Performing)。随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常以第一称谓称呼团队，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

（5）解散阶段(Adjourning)。所有工作完成后，项目结束，团队解散。上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。

某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。

激励理论

现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、期望理论。

（1）马斯洛需求层次理论。

生理需求(Physiological needs):对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
安全需求(Safety needs):包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层次的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
社会交往的需求(Love and belonging needs):包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
受尊重的需求(Esteem needs):包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
自我实现的需求(Self-actualization):实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施是：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。

（2）赫茨伯格双因素理论。双因素理论认为有2种完全不同的因素影响着人们的工作行为。①保健因素(Hygiene Factor):与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。②激励因素 (Motivator):与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量从而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

（3）麦格雷戈X理论和Y理论。X理论对人性有如下假设：①人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；③人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；④人们通常容易受骗，易受人煽动；⑤人们天生反对改革；⑥人的工作动机就是为了获得经济报酬。

X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注 重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。

崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员 工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理；在领导行为上应当实行高度控制和集中管理。

Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点如下：①人天生并不是好逸恶劳，他 们热爱工作，从工作得到满足感和成就感；②外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一 个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；③在适当的条件下，人们愿意 主动承担责任；④大多数人具有一定的想象力和创造力；⑤在现代社会中，人们的智慧和潜能 只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励办法是：将员工个人目标与组 织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性，使其 工作之后感到自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励。

崇尚Y理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和 组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。

我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在项目团队的开始阶 段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理 运用X理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意 努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的 环境。

（4）期望理论。期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受2个因素影响。①目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之， 积极性就低。②期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

                激发力量=目标效价×期望值

13.1.2 管理新实践

（2）情商(EI)。项目经理应提升内在(如自我管理和自我意识)和外在(如关系管理)能力，从而提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。

（3）自组织团队。随着敏捷或适应型方法在IT项目中的应用越来越普遍，自组织团队(无须集中管控运作)越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”(可能实际上不称为“项目经理”)这一角色主要是为团队创造环境，支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专业人才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。

13.2 项目资源管理过程

13.2.1 过程概述

项目资源管理过程包括：

规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源。
估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量。
获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效。
管理团队：管跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。
控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。

13.2.2 裁剪考虑因素

13.2.3 敏捷与适应方法

对于易变性高的项目，更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式。协作旨在提高生产率和促进创新问题的解决，协作型团队可以促进不同工作活动的快速整合、改善沟通、增加知识分享，同时可以灵活地分配工作。

13.3 规划资源管理

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划资源管理过程的数据流向如图13-2所示。

13.3.1 输入

项目章程
项目管理计划

可作为规划资源管理过程输入的项目管理计划组件主要包括：

质量管理计划：有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标。
范围基准：识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量。

项目文件

需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。
项目进度计划：提供了所需资源的时间轴。
风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息
干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人。

事业环境因素
组织过程资产

13.3.2 工具与技术

专家判断
数据表现

图表适用于规划资源管理过程的数据表现。数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。一般来说，层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适用于记录详细职责。

（1）层级型：可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

工作分解结构(WBS):用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
组织分解结构(OBS):按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。例如，运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。
资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构(WBS)相结合。

（2）矩阵型：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM),它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM，矩阵型图表能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵，

文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。

组织理论
会议

13.3.3 输出

资源管理计划

作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

资源管理计划的内容主要包括：

识别资源
获取资源
角色与职责：①角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务；②职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。③职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。④能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。
项目组织图
项目团队资源管理
培训
团队建设
资源控制
认可计划

团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则：可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

项目文件（更新）

风险登记册：更新关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风险。

13.4 估算活动资源

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。估算活动资源过程的数据流向如图13-4所示。

13.4.1 输入

项目管理计划

可作为估算活动资源过程输入的项目管理计划组件主要包括：

范围基准：识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了对团队和实物资源的需求
资源管理计划：定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法。

项目文件

风险登记册：描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。
活动属性：为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了数据来源，包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。
活动清单：识别了需要资源的活动。
成本估算：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。
资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和(或)技能水平以及不同地理位置等属性。

事业环境因素
组织过程资产

13.4.2 工具与技术

专家判断
自上而下估算

自下而上估算是首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

类比估算

类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。

参数估算

参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。

数据分析

适用于估算活动资源过程的数据分析技术是备选方案分析。备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具(手工或自动),以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。

项目管理信息系统
会议

13.4.3 输出

资源需求

资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。

估算依据

资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。但不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。

资源分解结构

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现，如图13-5所示。资源类别包括(但不限于)人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。

项目文件（更新）

活动属性：活动属性依据资源需求更新。

13.5 获取资源

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用：①概述和指导资源的选择；②将选择的资源分配给相应的活动。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。获取资源过程的数据流向如图13-6所示。

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取(分配),外部资源则通过采购过程获得。

因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权。

13.5.1 输入

项目管理计划

资源管理计划：为如何获取项目资源提供指南。
成本基准：提供了项目活动的总体预算。
采购管理计划：提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人。

项目文件

项目进度计划：展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间。
资源需求：识别了需要获取的资源。
干系人登记册：可能会从中发现干系人对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。

事业环境因素
组织过程资产

13.5.2 工具与技术

决策

适用于获取资源过程的决策技术是多标准决策分析。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分(例如，在内部和外部团队资源之间进行选择)。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。可使用的选择标准包括：

可用性：确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。
成本：确认增加资源的成本是否在规定的预算内
能力：确认团队成员是否提供了项目所需的能力。有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括：
经验：确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。
知识：团队成员是否掌握关于客户、执行过类似项目和项目环境细节的相关知识。
技能：确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。
态度：团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。
国际因素：团队成员的位置、时区和沟通能力。

人际关系与团队技能

适用于获取资源过程的人际关系与团队技能是谈判。

预分派

预分派指事先确定项目的实物或团队资源，在如下情况时可采用预分派：①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；②项目取决于特定人员的专有技能；③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作。

虚拟团队

虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术(如电子邮件电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式使人们有可能：①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；③将在家办公的员工纳入团队；④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；⑤将行动不便者或残疾人纳入团队；⑥执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；⑦节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。

在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间来设定明确的期望。促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。

13.5.3 输出

物质资源分配单

物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

项目团队派工单

项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

资源日历

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。

变更请求
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）

项目进度计划：所需资源的可用性可能会导致项目进度的变更。
资源分解结构：在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中。
资源需求：可更新资源需求文件，以反映获取的项目资源。
风险登记册：将本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
干系人登记册：任何增加的新干系人，以及在本过程中获得的有关现有相关方的新信息更新在干系人登记册中。

事业环境因素（更新）
组织过程资产（更新）

13.6 建设团队

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。建设团队过程的数据流向如图13-7所示。

建设项目团队的目标包括：①提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；②提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作；③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化：一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；④提高团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。

13.6.1 输入

项目管理计划

建设团队过程使用到的项目管理计划组件是资源管理计划。

项目文件

团队章程：包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。
项目进度计划：定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异(如有)识别需要的团队建设策略。
项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。
资源日历：定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性

事业环境因素
组织过程资产

13.6.2 工具与技术

集中办公

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

虚拟团队

虚拟团队的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商和客户或其他重要干系人的距离。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。

沟通技术

可采用的沟通技术包括：

共享门户：共享信息库(如网站、协作软件或内部网)对虚拟项目团队很有帮助。
视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。
音频会议：有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。
电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。

人机关系与团队技能

适用于建设团队过程的人际关系与团队技能主要包括：

冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。
影响力：本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。
激励：为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。
谈判：团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。
团队建设：通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。团队建设活动既可以是状态审查会上的5分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程。项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设。项目经理应该持续地监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。

认可与奖励

在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励

培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训(由其他项目团队成员提供)、辅导及训练。

个人和团队评估

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

会议

13.6.3 输出

团队绩效评价

随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。

评价团队有效性的指标可包括：①个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务；②团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；③团队成员离职率的降低；④团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

变更请求
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）

项目进度计划：项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。
项目团队派工单：如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新。
资源日历：更新资源日历，以反映项目资源的可用性。
团队章程：更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更。

事业环境因素（更新）
组织过程资产（更新）

13.7 管理团队

管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。管理团队过程的数据流向如图13-8所示。

13.7.1 输入

项目管理计划

可用于管理团队的项目管理计划组件是资源管理计划。

项目文件

团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。

工作绩效报告

工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息

团队绩效评价
事业环境因素
组织过程资产

13.7.2 工具与技术

人际关系与团队技能

适用于管理团队过程的人际关系与团队技能包括：冲突管理、制定决策、情商、影响和领导力。

（1）冲突管理。在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义),可以减少冲突的数量。

有5种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。

撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢-输”局面。
合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

（2）制定决策

（3）情商。是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能通过情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

（4）影响。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下方面：说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。

（5）领导力

项目管理信息系统

13.7.3 输出

变更请求
项目管理计划（更新）

资源管理计划：根据实际的项目团队管理经验更新。
进度基准：可能需要更改项目进度，以反映团队的执行方式。
成本基准：可能需要更改项目成本基准，以反映团队的执行方式。

项目文件（更新）

项目团队派工单：如果需要对团队做出变更，在项目团队派工单中记录这些变更。

事业环境因素（更新）

13.8 控制资源

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用：①确保所分配的资源适时、适地可用于项目；②资源在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。控制资源过程的数据流向如图13-9所示。

控制资源过程关注：①监督资源支出；②及时识别和处理资源缺乏/剩余情况； ③确保根据计划和项目需求使用并释放资源；④出现资源相关问题时通知相应干系人；⑤影响可以导致资源使用变更的因素；⑥在变更实际发生时对其进行管理等。

13.8.1 输入

项目管理计划

可用于控制资源的项目管理计划组件是资源管理计划。

项目文件

项目进度计划：展示了项目在何时何地需要哪些资源。
问题日志：用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟和低等级原材料等问题。
资源需求：识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。
资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考。
物质资源分配单：描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。
风险登记册：识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。

工作绩效数据
协议
组织过程资产

13.8.2 工具与技术

数据分析

适用于控制资源过程的数据分析技术主要包括：

备选方案分析：有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊。
成本效益分析：有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
绩效审查：测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
趋势分析：在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。

问题解决

问题解决可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。

人际关系与团队技能

人际关系与团队技能有时被称为“软技能”,属于个人能力。本过程使用的人际关系与团队技能包括：

谈判：项目经理需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。
影响力：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。

项目管理信息系统

13.8.3 输出

工作绩效信息

工作绩效信息包括项目工作进展信息，这一信息将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源使用相比较，从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。

变更请求
项目管理计划（更新）

资源管理计划：根据实际的项目资源管理经验更新。
进度基准：可能需要更新项目进度，以反映管理项目资源的方式。
成本基准：可能需要更新项目成本基准，以反映管理项目资源的方式。

项目文件（更新）

物质资源分配单：是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。
资源分解结构：可能需要更新资源分解结构，以反映使用项目资源的方式。
风险登记册：将资源可用性及利用或其他实物资源的风险更新在险登记册中。