十六、项目采购管理
十六、项目采购管理
Hunter内容来源：信息系统项目管理师教程 (第4版）
文章内容主要为第4版教程的核心重点内容。
16.1 管理基础
16.1.1 协议/采购合同
项目采购管理过程涉及用协议来描述买卖双方的关系。
16.1.2 管理新实践
16.2 项目采购管理过程
16.2.1 过程概述
项目采购管理过程包括：
- 规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。
- 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。
- 控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。
16.2.2 裁剪考虑因素
16.2.3 敏捷与适应方法
在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营 造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益。
在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更 稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议(MSA)来管理整体协作关 系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作， 而不会对主体协议造成影响。
16.3 规划采购管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主 要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方 式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本 过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
16.3.1 输入
- 立项管理文件
立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于规划采购管理的依据。
- 项目章程
- 项目管理计划
- 范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围。
- 质量管理计划：包含项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文 件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。这些标准与准则也可用于供应商资格预 审，或作为供应商甄选标准的一部分。
- 资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假 设条件或制约因素。
- 范围基准：包含范围说明书、WBS和WBS字典。在项目早期，项目范围可能仍要继续 演进，应该针对项目范围中已知的工作编制工作说明书(SOW)和工作大纲(TOR)
- 项目文件
- 风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采 购协议转移给第三方。
- 干系人登记册：干系人登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管 机构、合同签署人员和法务人员。
- 需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求，如健康、 安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他 非技术要求。
- 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
- 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
- 资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。
- 项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动 的时间。如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行 培训，或者二者同时进行。
- 事业环境因素
- 组织过程资产
(1)总价合同(Fixed-Price Contract)。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总 价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同类型包括：
- 固定总价(Firm Fixed Price,FFP):这是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种 合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变(除非工作范围发生 变更)。
- 总价加激励费用(Fixed Price Incentive Fee,FPIF):这种总价合同为买方和卖方提供了 一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励(通常取 决于卖方的成本、进度或技术绩效)。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限 的全部成本将由卖方承担。
- 总价加经济价格调整(Fixed Price with Economic Price Adjustment,FPEPA):这种合同 适用于卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款两种情况。它是总价合同 的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商 品的成本增加(或降低),以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
(2)成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销 成本),外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重 大变更的情况。成本补偿合同又可分为：
- 成本加固定费用(Cost Plus Fixed Fee,CPFF):为卖方报销履行合同工作所发生的一 切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比 计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
- 成本加激励费用(Cost Plus Incentive Fee,CPIF):为卖方报销履行合同工作所发生的 一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费 用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据 事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成 本，按照80:20的比例分担(分享)超过(低于)目标成本的部分。
- 成本加奖励费用(Cost Price Award Fee,CPAF):为卖方报销一切合法成本，但只有在 卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励 费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。
(3)工料合同(Time and Material,T&M)。工料合同(又称时间和手段合同),是兼具成 本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作 说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
16.3.2 工具与技术
- 专家判断
- 数据收集
适用于规划采购管理过程的数据收集技术是市场调研。
- 数据分析
适用于规划采购管理过程的数据分析技术是自制或外购分析。自制或外购分析用于确定某 项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策 时应考虑的因素包括：组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永 久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。
在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、现金流 贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在 项目内部自制，还是从外部购买。
- 供方选择分析
在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求 卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会 被如何评估。常用的选择方法包括：
- 最低成本
- 仅凭资质
- 基于质量或技术方案得分
- 基于质量和成本
- 唯一来源
- 固定预算
- 会议
16.3.3 输出
- 采购管理计划
采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招 标、国内竞争性招标和当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管 理计划和项目进度计划的规定。采购管理计划可包括以下内容：①如何协调采购与项目的其他 工作，例如项目进度计划制订和控制；②开展重要采购活动的时间表；③用于管理合同的采购 测量指标；④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权 和受到的限制；⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件；⑥司法管辖权和付款货币；⑦是 否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；⑧风险管理事项，包括对履约保函或保 险合同的要求，以减轻某些项目风险；⑨拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。
根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概 括的。
- 采购策略
一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该 在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购 进展。
- 采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW),仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便 潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求或拟采 用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括：规格、所需数 量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效， 或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为 所签协议的一部分
- 招标文件
招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适 当的采购文件。使用不同文件的条件如下：
- 信息邀请书（RFI）
- 报价邀请书（RFQ）
- 建议邀请书（RFP）
- 自制或外购决策
通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道 采购的决策。
- 独立成本估算
对于大型的采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算， 并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
- 供方选择标准
在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书提供最佳质量的所需服务。供方选择标 准主要包括：能力和潜能；产品成本和生命周期成本；交付日期；技术专长和方法；具体的相 关经验；用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；关键员工的资质、可用性和胜任力；组 织的财务稳定性；管理经验；知识转移计划，包括培训计划等。
- 变更请求
关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。
- 项目文件（更新）
- 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
- 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、 安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证以及其他非 技术要求。
- 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
- 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合 同类型，以及最终商定的价格，任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。
- 干系人登记册：更新以记录任何关于干系人的补充信息，尤其是监管机构、合同签署人 员，以及法务人员的信息。
- 组织过程资产（更新）
16.4 实施采购
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格 卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
16.4.1 输入
- 项目管理计划
- 范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。
- 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协 议规定应该实现的需求。
- 沟通管理计划：描述买方和卖方之间如何开展沟通。
- 风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。
- 采购管理计划：包含在实施采购过程中应该开展的活动。
- 配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配 置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法 保持一致。
- 成本基准：包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的 成本。
- 项目文件
- 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康 安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他 非技术要求。
- 项目进度计划：确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最 终的交付日期。
- 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合 同类型，以及最终商定的价格。任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。
- 干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。
- 采购文档
采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文 件。采购文档可包括：
- 招标文件
- 采购工作说明书
- 独立成本估算
- 供方选择标准
- 卖方建议书
卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个 或多个投标人(卖方)。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议 书分开。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的 卖方。
- 事业环境因素
- 组织过程资产
16.4.2 工具与技术
- 专家判断
- 广告
广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物(如指定的报纸) 或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公 开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。
- 投标人会议
投标人会议(又称承包商会议、供应商会议或投标前会议)是在卖方提交建议书之前，在 买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的 理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
- 数据分析
适用于实施采购过程的数据分析技术主要包括建议书评估。对建议书进行评估，确定它们 是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出 了完整且充分的响应。
- 人际关系与团队技能
适用于实施采购过程的人际关系与团队技能是谈判。谈判是为达成协议而进行的讨论。采 购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以 便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方 均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员 可以参加谈判并提供必要的协助。
16.4.3 输出
- 选定的卖方
选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高 价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。
- 会议
合同是对双方都有约束力的协议。
变更请求
项目管理计划（更新）
- 需求管理计划：项目需求可能因卖方的要求而变更。
- 质量管理计划：卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中 规定的质量管理方法。
- 沟通管理计划：选定卖方后，需要更新沟通管理计划，记录卖方沟通需求和方法。
- 风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，从而需要更新风险管理计划。具 体的风险应该记录到风险登记册中。
- 采购管理计划：可能需要基于合同谈判和签署的结果更新采购管理计划。
- 范围基准：在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解结构和可交付成 果。本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更。
- 进度基准：如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新 并审批基准进度计划，以反映当前的期望。
- 成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁 变动。这种变动需要反映到成本基准中。
- 项目文件
- 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、 安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他 非技术要求。
- 需求跟踪矩阵：随着将卖方纳入项目计划，可能需要根据特定卖方的能力，变更需求登 记册及跟踪矩阵。
- 资源日历：可能需要根据卖方的可用性更新与进度计划有关的资源日历。
- 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合 同类型，以及最终商定的价格。每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。在合同签署过 程中，应对风险登记册进行变更，以反映每个卖方带来的具体风险。
- 干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。与具体卖方签订协议后，需 要更新干系人登记册。
- 组织过程资产（更新）
16.5 控制采购
控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。 本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个 项目期间开展。
买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保 各自的合法权利得到保护。
16.5.1 输入
- 项目管理计划
可用于控制采购的项目管理计划组件主要包括：
- 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理承包商需求。
- 风险管理计划：描述如何安排和实施由卖方引发的风险管理活动。
- 采购管理计划：规定了在控制采购过程中需要开展的活动。
- 变更管理计划：包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息。
- 进度基准：如果卖方的进度拖后影响了项目的整体进度绩效，可能需要更新并审批进度 计划，以反映当前的期望。
- 项目文件
- 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、 安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他 非技术要求。
- 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
- 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
- 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合 同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。
- 干系人登记册：包括关于已识别干系人的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签 署合同的专员，以及参与采购的其他干系人。
- 质量报告：用于识别不合规的卖方过程、程序或产品。
- 采购文档
采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商 工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。
- 协议
- 工作绩效数据
- 批准的变更请求
- 事业环境因素
- 组织过程资产
16.5.2 工具与技术
- 专家判断
- 索赔管理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
- 数据分析
用于监督和控制采购的数据分析技术主要包括：
- 绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查 合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及 是否存在资源或质量问题。
- 挣值分析(EVA):计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标 的程度。
- 趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算(EAC),以确定绩效是正在改善还是 恶化。
- 检查
检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或 对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡 检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
- 审计
审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。 买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。
16.5.3 输出
- 采购关闭
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
- 采购文档（更新）
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划（更新）
- 风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计 划。如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新。应该把 具体的风险记录到风险登记册中。
- 采购管理计划：包含在采购过程中需要开展的活动。可能需要基于卖方执行工作的绩效 情况对采购管理计划进行更新。
- 进度基准：如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并 审批基准进度计划，以反映当前的期望。买方应该注意某个卖方的进度拖延，这可能会 对其他卖方的工作造成连锁影响。
- 成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。
- 项目文件（更新）
- 资源需求：随着承包商工作进展，工作执行不符合原定计划时需要变更资源需求。
- 需求跟踪矩阵：更新需求跟踪矩阵，记录已实现的需求。
- 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合 同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。随着早期风险 的过时以及新风险的出现，项目执行期间会对风险登记册进行变更。
- 干系人登记册：随着执行阶段的工作进展，承包商和供应商可能发生变更，应该把承包 商和供应商的变更情况记录在干系人登记册中。
- 组织过程资产（更新）
- 预审合格卖方清单更新：以前已经通过资格审查(获得批准)的潜在卖方的清单。因为 卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果 来更新这个清单。
- 采购档案：应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的 项目档案。
16.6 项目合同管理
16.6.1 合同的类型
- 按项目范围划分
以项目的范围为标准划分，可以将合同分为项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分 包合同3类。
(1)项目总承包合同。买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。需要 特别注意的是，总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合 同。可以采用订立一个总合同的形式，也可以采用订立若干个合同的形式。例如，在一个典型 的IT项目中，买方与同一个卖方分别就项目的咨询论证、方案设计、硬件建设、软件开发、实 施及运行维护等订立不同的合同。采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚 且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提 高投资效益。采用这种方式，买方只需要与一个卖方沟通，容易管理与协调。
(2)项目单项承包合同。一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同 的卖方订立项目单项承包合同。采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标 竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方，同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且 技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式对买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。
(3)项目分包合同。经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分 (非项目的主体结构)再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包 合同。需要说明的是，订立项目分包合同必须同时满足5个条件：①经过买方认可；②分包的 部分必须是项目非主体工作；③只能分包部分项目，而不能转包整个项目；④分包方必须具备 相应的资质条件；⑤分包方不能再次分包。
- 按项目付款方式划分
以项目付款方式为标准进行划分，通常可将合同分为两大类，即总价类和成本补偿类。还 有第三种常用合同类型，即混合型的工料合同。
(1)总价合同。总价合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。总价合同也可以为达到 或超过项目目标(例如，进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标)而 规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则，就要承担相应的违约赔偿责任。采用 总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更，但范围变更通常会导 致合同价格提高。从付款的类型上来划分，总价合同又可以分为：
- 固定总价合同：固定总价合同是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为 采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。因合同履 行不好而导致的任何成本增加都由卖方承担。
- 总价加激励费用合同：总价加激励费用合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允 许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励。奖励的计算方法可以有多种， 但都与卖方的成本、进度或技术绩效有关，例如，规定目标工期以及提前完工的奖金 绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效加以 确定。在总价激励费用合同中，要设置一个价格上限(最高限价、天花板价),卖方必 须完成工作并且要承担高于上限的全部成本，也就是说，买方付款的总数不得超过最高 限价。例如，表16-3是一个总价加激励费用合同的示例。
- 总价加经济价格调整合同：如果卖方履约要跨越相当长的周期(数年),就应该使用总 价加经济价格调整合同。如果买方和卖方之间要维持多种长期关系，也可以采用这种合 同类型。它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化(例如，通货膨胀、某些特殊商 品的成本增加或降低等),以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。总价加经济价 格调整合同可以保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响，总价加经济价格调整合同 条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。
- 订购单：在实际工作中，还有另外一种形式的总价合同，那就是订购单。当非大量采购 标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由于订购 单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。
(2)成本补偿合同。成本补偿合同(Cost-Reimbursable Contract)向卖方支付为完成工作而 发生的全部合法实际成本(可报销成本),外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为 卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。 成本补偿合同以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。在这种 合同下，买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作 范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买方特别信得过 的卖方，想要与卖方全面合作的情况。
- 成本加固定费用合同：成本加固定费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法 成本(即成本实报实销),并向卖方支付一笔固定费用作为利润，该费用以项目初始估 算成本(目标成本)的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。这是最常用的成本补 偿合同，对卖方有一定的制约作用。表16-4是一个成本加固定费用合同的示例。
- 成本加激励费用合同：成本加激励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法 成本(即成本实报实销),并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定 的激励费用。
在成本加激励费用合同下，如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目 标成本+目标费用+买方应负担的成本超支”;如果实际成本小于目标成本，则卖方可以得到的 付款总数为“目标成本+目标费用-买方应享有的成本节约”。
- 成本加奖励费用合同：成本加奖励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法 成本(即成本实报实销),买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，完全由买方 根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。
(3)工料合同。工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单 位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。这类合同适用于工作性质清楚、工作范围比较 明确，但具体的工作量无法确定的项目。在这种合同下，买方承担中等程度的成本风险，即承担工作量变动的风险；而卖方则承担单价风险。因此，工料合同在金额小、工期短、不复杂的 项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。
工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准 确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。这 类合同与成本补偿合同的相似之处在于它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。在授予 合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。因此，如同成本补偿合同，工料 合同的合同价值可以增加。
- 合同类型的选择
在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型：①如果工作范 围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；②如果工作性质清楚，但范围 不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同；③如果工作范围尚不 清楚，则使用成本补偿合同；④如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险， 则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；⑤如果是购买标准产品，且 数量不大，则使用单边合同等。
16.6.2 合同的内容（P496）
16.6.3 合同管理过程
合同管理包括：合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和 合同违约索赔管理。
- 合同的签订管理
在合同签订之前，应当做好以下3项工作：①市场调查。主要了解产品的技术发展状况， 市场供需情况和市场价格等。②进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的 真实意图，正确评判竞争的激烈程度。③了解相关环境，做出正确的风险分析判断。
- 合同的履行管理
合同的履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，主要指对合同当事人按合同规定履 行应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时、合理地处理和解决合同履行过程中出现的问题， 包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宜。
在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判(协商)、调解、仲裁、诉讼。
- 合同的变更管理
项目合同的变更给另一方当事方造成损失的，除依法可以免责的以外，应由责任方负责赔 偿。当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。另一方当事人在接到 有关变更项目合同的申请后，应及时做出书面答复。如果同意变更，即表明合同的变更发生法 律效力。变更项目合同的申请与答复必须在合同有效期内，或者在法律规定的期限内。
- 合同的档案管理
合同档案管理(文本管理)是整个合同管理的基础。它作为项目管理的组成部分，是被统 一整合为一体的一套具体的过程、相关的控制职能和信息化工具。项目管理团队使用合同档案 管理系统对合同文件和记录进行管理。该系统用于维持合同文件和通信往来的索引记录，并协 助相关的检索和归档，合同文本是合同内容的载体。合同档案管理还包括正本和副本管理、合 同文件格式等内容。在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打 印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。
- 合同违约索赔管理
- 索赔的概念与分类
合同索赔是指在项目合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导 致另一方遭受损失时，受损失方向过失方提出赔偿的权利要求。
(1)按索赔的目的分类。按索赔的目的分类，可分为工期索赔和费用索赔和工期索赔就是 要求买方延长项目工期，使原规定的完工日期顺延，从而避免违约罚金的发生；费用索赔就是 要求买方(或卖方)补偿费用损失，进而调整合同价款。
- 索赔的起因和原则
合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失， 责任应由对方承担。对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到 的情况，例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件，卖方可能得到延长工期， 但得不到费用补偿。对于属于买方的原因造成拖延工期，不仅应给卖方延长工期，还应给予费 用补偿。通常情况下，合同索赔的起因主要包括两个方面。
(1)索赔事件造成了项目成本的额外支出或者直接工期损失。
(2)索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于索赔方应承担的行为责 任或风险责任。
索赔是合同管理的重要环节，应按以下原则进行索赔。①索赔必须以合同为依据：遇到索 赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷；②必须注意资料的积累：积累一切 可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据；③及时、合理地处理索赔： 索赔发生后，必须依据合同的相应条款及时地对索赔进行处理，尽量将单项索赔在执行过程中 陆续加以解决；④加强索赔的前瞻性：在项目执行过程中，应对可能引起的索赔进行预测，及 时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生。
- 合同索赔流程
项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行 调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原 则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性。索赔具体流程如下。
(1)提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发 生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。
(2)报送索赔资料。在索赔通知书发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和(或) 补偿经济损失的索赔报告及有关资料。索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分 和证据部分。索赔报告编写的一般要求如下：①索赔事件应该真实；②责任分析应清楚、准确、 有根据：③充分论证事件给索赔方造成的实际损失；④索赔计算必须合理、正确；⑤文字要精 炼，条理要清楚，语气要中肯。
(3)监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答 复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。
(4)监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
合同解释的原则
在处理索赔的过程中，需要以合同为依据，但如果合同中的规定比较含糊或者不清楚时， 则需要使用一般的合同解释原则来进行解释：- 主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两 者不一致时，应该以主导语言文本为准。
- 适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必 须根据适用法律进行。
- 整体解释原则：合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别 规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先于一般条 件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文 字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。
- 公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原 则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方(一般为买方)的原则进行解 释。在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应 的责任。
